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| 海立股份(600619)经营总结 | | 截止日期 | 2025-12-31 | | 信息来源 | 2025年年度报告 | | 经营情况 | 三、经营情况讨论与分析
2025年是公司推进“十四五”战略落地的收官之年，也是“十五五”战略谋篇布局的关键之年。在董事会的支持与领导下，公司管理层始终保持战略定力，以市场为导向、以客户为中心、以技术为驱动，在冷暖与汽零双主业赛道上加速“质”的突破与“效”的提升，坚定不移走好全球化、数字化、绿色化的高质量发展新路，全面完成各项重点工作任务。
报告期内，公司实现营业收入204.98亿元，同比增长9.34%；利润总额1.27亿元，同比增长7.07%；归属于母公司股东的净利润7,182.09万元，同比增长112.18%。具体经营工作情况如下：
（二）其他经营工作
1、深化战略闭环管理，锚定“十五五”战略方向
紧扣“十四五”收官与“十五五”谋篇的关键节点，全面推动战略升级。进一步深化战略闭环管理工作，持续完善“战略－预算－绩效”管理模式，推动战略管理能力迭代升级，保障战略规划落地见效。
对“十四五”全周期战略执行情况系统复盘，对标梳理战略落地的优势短板、目标偏差及产业机遇，为“十五五”战略的科学制订奠定基础。深入研究两大主业全球产业发展态势和行业竞争格局，广泛开展战略研讨、意见征询与科学论证，全面启动“十五五”发展战略编制，并着力构建更加高效、协同、可控的战略管控模式，推动战略规划、年度业务计划、预算分配与KPI考核的深度绑定。
2、建设体系化组织能力，赋能企业高质量发展
充分发挥规模效应，聚焦冷暖事业群和汽零事业群的跨群协同，进一步发挥集团市场、技术、供应链协同平台的作用。立足长短结合，注重长期效益，推动建立长期协同机制。将工作边界从产品端向设计端延伸，从公司内部向相关企业延伸，从国内业务向全球业务延伸。技术协同平台协调新无刷直流电机产品研发，成功开发出12V和48V电压平台的产品，已开始向客户推广。
深入推进总部能力建设，聚焦“管理萃取”，总结提炼管理经验和方法，推动海立内部管理的现代化、标准化和均一化，为学习型组织和知识共享持续赋能。
3、加速两大事业群建设，提升企业协同效能
围绕“冷暖+汽零”双主业战略发展定位，加速两大事业群的建设。冷暖事业群完成组织规划梳理与架构搭建，清晰界定事业群内各企业、各条线的功能定位，明确经营团队分工与权责边界。
打通人才资源、沉淀管理经验，进一步完善治理管控，筑牢风险合规防线，提升数字化运营水平与组织整体效能。
制定实施汽零事业群全面整合方案，统筹海立马瑞利、海立新能源团队，分阶段稳步推进事业群建设，逐步推动业务深度融合与资源高效配置，助力汽零事业群快速形成规模优势，加速改善运营质量。
4、加大共性平台建设，构建有组织科研体系
充分发挥专业技术委员会作用，建立并运行海立重点项目评审立项流程，通过定期研讨，清晰技术发展路径与方向，形成一批跨企业的重点合作研发项目。推进IPD（集成产品开发）项目管理试点，通过标杆项目将IPD（集成产品开发）体系与海立研发实践深度融合，目前部分模块已先行推进。积极营造科技创新氛围，持续举办海立科技创新论坛，激发科技人员创新活力。
聚力建设高水平开放式共性平台。紧扣《机械工业数字化转型实施方案2025-2030》指引，结合汽零产业发展需求，统筹推进中试平台落地，包括新环保冷媒公共试验中心、热管理系统及关键零部件中试车间等建设项目；搭建公司产品研发用算力中心、车用零部件软件开发工具链；
深化产学研合作，筹建上海交大先进热管理技术研究院，与西安交大共建的冷暖低碳研究院推进深度研发合作。
5、完善人才体系搭建，打造高素质人才队伍
聚焦年轻化、专业化、复合化干部选拔与培育、专业岗位职级体系完善、国际化人才培养以及干部激励考核四大课题，对标外部最佳实践，形成实施方案与落地举措，打造“青才计划”青年后备人才培养项目，建立跨专业、跨公司、跨产业、跨地域的“四跨”轮岗挂职机制，制定IT、法务领域职级评审标准，开展国际化人才专题研讨，完成干部三年任期目标书与激励方案。
6、构建三层ESG治理体系，推动双碳目标落地见效
构建董事会统筹、管理层推进、执行层落实的三层ESG管治架构，通过制度化管理明确权责流程，确保ESG理念融入企业运营价值链。制定“双碳”治理战略，推进绿色工厂建设、碳盘查碳核查、绿电采购及产品碳足迹评价等重点项目；结合产业可持续供应链管理，推动子公司在环境、劳工与人权、商业道德与可持续采购四大维度持续提升，ESG治理向业务与市场端深入推进。2025年加入全球契约组织（UNGC），致力于在全球化运营中实现经济、环境与社会责任的协同发展。
7、健全风控管理体系，为高质量发展提供坚实保障
持续强化风险管控能力建设，多措并举夯实高质量发展根基。在风险管理层面，建立动态风险事项管理机制，构建“年度全面风险评估+月度新增动态风险管理”模式，梳理优化风险评估、应对、落实及效果评估全流程，形成完整风险管理体系。在子公司试点以风险为导向推进信控流程系统性改善，建立客户信用评估模型与审批流程，搭建应收账款分级预警体系，实现从事后管控到事前、事中、事后全流程覆盖的转变。持续推进海外企业内控评价工作，实现年度内控评价基本覆盖。
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